Процесс разработки и принятия управленческих решений зарубежом всегда связан с необходимостью воздействия на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние. Поскольку это требует затрат времени, можно говорить о процессе принятия решений. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым или нормативным и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать. Поэтому основным элементом каждого процесса принятия решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решений.
В организационном аспекте процесс принятия решения представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.
В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, что обусловлено характером и спецификой основной деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой и т. д. Однако общие этапы, их последовательность и сущность схожи для различных организаций. Схема процесса принятия управленческого решения в некоторых зарубежных странах представлена на рисунке.
Рисунок 1. Разработка и принятие управленческих решений в зарубежных странах
Представленная на рисунке схема принятия управленческих решений соответствует американской модели управления. После начала реализации решения необходимо установить обратную связь для контроля его выполнения и оценки результатов.
Важной чертой американского менеджмента является индивидуальный подход к работнику с целью стимулирования выполнения порученной работы с максимальной ответственностью. Такой подход обусловил принцип «управляющий должен знать каждого работника в лицо», а это, в свою очередь, выдвинуло задачу постоянного изучения персонала и выдвижения кадров по профессиональным навыкам и инициативности.
Крупнейшие компании Германии, такие как «Сименс», «Маннесманн», «ФЕБА», «Хехст», «Пройссаг», «Фольксваген», «БМВ», «РВЕ» и др., осуществляли перестройку своей деятельности по следующим важнейшим направлениям: упрощение и модернизация производственной системы по опыту фирмы «Тоёта»; строгая ориентация на прибыль; реструктуризация деятельности путем продажи неперспективных и малорентабельных подразделений; слияния и поглощения в стратегически перспективных отраслях, создание альянсов; глобализация операций; повышение рыночной стоимости компаний.
Перестройка управления ведущих фирм приобрела характер драматической борьбу за сохранение независимости на фоне крупнейших слияний и поглощений, происшедших в мире в 1990-е годы.
На этом этапе происходит измерение и оценка последствий принятия решения, определяется достижение поставленных целей и эффективность принятого решения. Основная задача контроля - своевременно выявить убывающую эффективность принятого решения. Обратная связь, которая возникает в процессе контроля и оценки результатов, позволяет менеджеру вносить коррективы в процесс реализации решений, процедуру их разработки, что в дальнейшем поможет избежать или решить схожие проблемы.
В литературе по менеджменту, помимо предложенной схемы принятия управленческих решений в рамках американской модели управления, выделяют процедуру принятия решений в рамках японской модели.
В основе традиционной японской процедуры принятия решений лежит так называемая система ringi, что в переводе на русский означает «получение согласия на решение путем опроса».
Менеджеры среднего и нижнего звена, как правило, формально не могут самостоятельно принимать большинство решений, касающихся их деятельности. По всем более или менее важным вопросам, входящим в их компетенцию, они должны обращаться к вышестоящему руководителю. При этом выполняется определенная процедура. Инициатор решения составляет специальный документ - ringi-sei, в котором всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по ее разрешению, и затем передает его на рассмотрение в те подразделения организации, деятельность которых в той или иной мере затрагивается принимаемым решением. При этом большое значение имеют неформальные связи, неформальная структура управления, поскольку формальных каналов распространения ringi-sei не существует и инициатор сам выбирает адресатов. Его цель на данном этапе принятия решения - достижение согласия всех или большинства заинтересованных сотрудников и структурных подразделений. Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых факторов, исключению нереальных альтернатив и, в конечном счете, к выработке рационального решения.
Необходимо также отметить еще одно значительное различие в процессе принятия решений. В США фундаментальным принципом хорошего менеджмента является то, что все полномочия должны передаваться вниз, на уровень, где лежит ответственность за воплощение принятых решений в жизнь. Другими словами, человек, ответственный за воплощение решения в жизнь, наделяется большими полномочиями, так как это напрямую влияет на решение задачи. Для азиатских фирм, где власть централизованна, а ответственность децентрализованна, такой подход к решению проблемы нетипичен .
В корейских компаниях процесс принятия решений значительно отличается от японской системы принятия решений ringi. В корейском бизнесе используется такая же система, она называется pummi, или «предложение, представленное на обсуждение» (для написания слов pummi и ringi-sei используются одинаковые китайские иероглифы). Однако в крупных корейских компаниях системе pummi не придается такого значения, как в Японии. Исключение составляет компания «Daewoo», где достижение консенсуса является первоочередной задачей. Вместо этого система pummi служит для других целей: для обеспечения документацией всех программ и начинаний компании и для рассеивания ответственности за воплощение принятых решений в жизнь.
Принятие решений в корейских компаниях высоко централизованно, и оно производится управленцами высшего звена единолично или в маленьких группах, после проведения консультаций со всеми заинтересованными сторонами.
Различия в процедурах принятия решений можно обнаружить и в США, где некоторые компании, такие как «Неwlett-Packard» и «1ВМ», известны тем, что в них используются коллективные методы принятия решений, в то время как другие компании применяют более авторитарный стиль. Однако американские и корейские компании редко прибегают к японским методам принятия решений для достижения консенсуса между рабочими и управленцами.
Отраслевая принадлежность фирм также является причиной различий в процедуре разработки и принятия решения в рамках одной и той же модели управления. Например, есть существенные отличия в процессе поиска и обоснования управленческих решений в различных зарубежных компаниях от российских аналогов. Рассмотрим наиболее важные элементы, по которым существуют различия. В российских компаниях процесс принятия управленческих решений наиболее полно соответствует американской модели управления.
Таким образом, все управленческие решения, которые принимаются в зарубежных странах на предприятиях, можно разделить на две группы:
-решения, которые обеспечивают стабильное функционирование и развитие предприятия (стратегия выхода на новый рынок, отношения с поставщиками, взаимоотношения внутри компании и т. д.);
-творческие решения, которые непосредственно связаны с выполнением заказов.
В процессе управления нефтяной компанией нет необходимости разрабатывать творческие решения, используя креативный подход и т. д.
Список литературы
1. Кузнецова Н. В. История менеджмента. Владивосток, 2004. С. 197-198
2. Ременников В. В. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. С. 46-50
3. Романова М. В. Управление проектами: Учеб. пособие. М.: Форум, ИНФРА-М, 2007. 180 с.
4. Управленческие решения: Учебник по специальности «Менеджмент организации» / Под ред. Ю. П. Анискина. М.: Омега-Л, 2006. С. 32.
5. http:// www.aup .ru/books/m8/8_2.htm
В нашей компании вы можете заказать консультацию по любой учебной работе от 300 руб. Оформите заказ, а договор и кассовый чек послужат вам гарантией сохранности ваших средств. Кроме того, вы можете изменить план текущей работы на свой, а наши авторы переработают основное содержание под ваши требования
